项目交付赶工并不一定直接造成严重问题，却会把部门扩张预留空间中平时不明显的薄弱环节放大。在场景引入环节，培训团队应把部门扩张预留空间与项目交付赶工放在日常运行阶段共同核对，以便在两个现实目标之间建立可执行平衡。先从现场事实开始核对。
可以先从人员到达、空间使用、设备响应和信息通知几个节点检查，找出真正影响体验的环节，再决定调整幅度。以华乐大厦的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。在范围界定环节，培训团队应把部门扩张预留空间与项目交付赶工放在日常运行阶段共同核对，以便在两个现实目标之间建立可执行平衡。
信息核对可从时间、地点、人员和影响范围四个方面展开。针对原因诊断，需要结合培训团队的职责、项目交付赶工的影响和部门扩张预留空间的实际状态，最终服务于在两个现实目标之间建立可执行平衡。
记录越具体，培训团队越能避免重复确认，也便于判断部门扩张预留空间是否需要临时降载或改用替代安排。从日常运行阶段的证据核对看，培训团队处理项目交付赶工时不能脱离部门扩张预留空间，相关动作应指向在两个现实目标之间建立可执行平衡。
围绕部门扩张预留空间所做的变化还要具备可恢复性，避免临时方案长期占用公共资源。从日常运行阶段的空间安排看，培训团队处理项目交付赶工时不能脱离部门扩张预留空间，相关动作应指向在两个现实目标之间建立可执行平衡。
围绕部门扩张预留空间减少这些不必要步骤，比增加形式化要求更能改善实际使用。这一段围绕培训团队在日常运行阶段处理部门扩张预留空间的信息沟通展开，并以项目交付赶工作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
对部门扩张预留空间而言，少量但明确的改动往往更容易长期执行。在结果复盘环节，培训团队应把部门扩张预留空间与项目交付赶工放在日常运行阶段共同核对，以便在两个现实目标之间建立可执行平衡。
只有把项目交付赶工形成的记录转化为可执行的小调整，部门扩张预留空间才会逐步贴近真实使用。针对自然收束，需要结合培训团队的职责、项目交付赶工的影响和部门扩张预留空间的实际状态，最终服务于在两个现实目标之间建立可执行平衡。最终复核要落到实际结果。